他19岁高中辍学搬砖，20岁从一家啤酒批发店干起，到如今开出549家分店，市值700亿，年净利润超过10亿。

当沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、华润自营门店减少800多家、年销售额超过170亿的新一家溺死在零售红海当中时，他的店却以一年开六七十家的态势，如行业黑马一般，一路高歌猛进。

在创业中他一次次死磕自己，想出逆转“狠招”，两次为险遭易手的生意造血，起死回生。

最后连刘强东都抢着要和他做生意，他是永辉超市的老板，张轩松。

先是啤酒行，后是杂货铺，抗不过就死磕，最终实现“暴富”

1、农村小伙的淘金梦

1970年，张轩松出生在福建省闽侯县一农村家庭，10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，周围的年轻人人纷纷下海闯荡，听了太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲动，他想像其他人一样，靠自己的本事闯出一片天。

终于，19岁那年，没等到高中毕业，张轩松就辍学下海。

本以为到了新天地就能闯出名堂，可无学历、无技术、无资本的他，一入社会上就碰一鼻子灰，最后只能在福州一建筑工地上搬砖，干苦力。

这绝不是他想要的人生！他一边搬砖活水泥，一边苦苦寻找逆袭的机会。

最后，在表哥的引荐下，他东借西凑了3万元接手了一家啤酒批发店。但问题来了，本钱少，价格又做不到最低，还没钱宣传，拿什么跟扎根数年的当地人竞争？这令张轩松伤透了脑筋。

眼看着别家生意兴隆，回头客满满，张轩松只能“干瞪眼”，他思来想去，硬把自己逼成开行业先河的人，死磕出了 “24小时营业、1小时送货上门”这唯一一种解决方案。果然，在当时不算便捷，快递还没几个人听过的年代，这招很是管用。

由于没钱雇人，张轩松亲自骑摩托车送货，搬上搬下，进进出出，风雨无阻，且一干就是整整5年。在这5年的坚持和历练里，他从三级代理干到福建省总代，并攒下了不少的积蓄。

1995年，当街上陆续冒出超市时，张轩松敏锐的嗅觉被刺激，他断言，这种经营理念先进、品种繁多的新业态，一定会成为新的潮流。

发现“苗头”后，张轩松马上行动，他走访了当时福州风头正劲的几家日用品超市，人流量爆棚、品类丰富的这个“新物种”令张轩松更加坚定自己的判断，于是，不甘于只做啤酒批发商的他，立马宣布进军零售业。

1995年，一家100平方米的“古乐微利超市”出现在了福州市繁华街头。

开店伊始，深谙市场套路的他玩起了“平价销售”的花样，别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元， “看得见的实惠”、“天天平价”成了张轩松经营超市的样板口号。得益于这种低价策略，他吸引了不少消费者，客流量远高出同行。

很快，赚的盆满钵满的他开始布局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓楼区的榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站永辉超市步伐紧跟，这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。

2、一口吃成胖子，损失惨重

开超市屡屡成功令张轩松信心爆棚，在此期间，他不放弃给他“第一桶金”的啤酒生意，想“产销通吃”，于是入股走下坡路的榕城啤酒公司，还担任了公司的副总经理。

在很多方面都未考虑周全的他，一入股就惨遭金融危机寒冬，且榕城啤酒自身弱小，难以匹敌当地其他品牌，在这场注定了的硝烟里，他的资金被套牢，投入的几百万元全部泡汤，连同刚起步的永辉超市也要搭进去垫底！

生死关头，一位海外的亲戚鼎力助其渡过难关，才使永辉超市在这场浩劫中保住小命，残喘生存。

贪大求全结果惨遭“滑铁卢”令张轩松备痛定思痛，多年后他扔心有余悸，在面对媒体的采访时他说“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一 招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”

在不断地反思和总结中他的思路愈发清晰：“生的不碰，熟的不放，做生意没有想像中美好，即便你以为万无一失了，也要先想到失败。”这句话反复在脑海警醒。

终于，1998年底，张轩松退出啤酒行业，此时一心一意经营超市的他目标坚定，那就是缔造零售王国。

抓住“洋超市”软肋，聚焦生鲜市场，鼓励合伙人制，一夜缔造6位亿级富翁

但零售业远不如张轩松想象的那么顺利，就在永辉超市开业的第二年，多家大型的、世界连锁超市，例如美国沃尔玛、德国麦德龙、台湾好又多等，它们在一线城市已布局满意，开始将爪牙伸向二线城市，它们像“雄狮”一样，所到之处惨遭涂炭，本地超市无一幸免。

就在“雄狮”张牙舞爪炫耀胜利成果时，张轩松又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改变，做巨头们做不到的，才能活命！”

可做什么特别的呢？正在绞尽脑汁之际，Z的一条政策给了张轩松的灵感：“杜绝餐桌污染，建设放心市场。”这是对传统脏、乱、差农贸市场的整改令。

这条政策的涵盖面很大，常人也就一看置之，但这启发张轩松把目标锁定在农贸市场细分领域——生鲜市场上：“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”

抓住生鲜领域本地化属性强，国外巨头难以大做文章这一优势后，2001年3月，福州首家“生鲜食品超市”——福州永辉屏西生鲜超市开业，同年4月，福州永辉超市有限公司成立。

光有想法还不够，在经营生鲜超市时，张轩松又做了两件开行业先河的事：

1、跳过中间环节，“包销到户”

如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了300多人的专业采购团队。

在海产品方面，他委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法既减少了流通，又保证了产品新鲜，深得顾客赞许。

在农产品方面，他采用了直接向农场下订单 “包销到户”，这种方式既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。

除此之外， 他还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。

这一系列创新，使“永辉”形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内根本无法复制， “永辉”越做越强势。

2、从源头“掐断”耗损，建立“合伙人”制

为了解决生鲜耗损这一行业难题，张轩松从源头“掐断”弊端，对于易熟易烂的水果，他令人提前采摘，把物流配送时间算成成熟周期，减少耗损。

张轩松在观察中发现，一线员工在货品摆放时用力的轻重、一次性摆放的数量、打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的损耗率。

“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”张轩松想出了根本性的对治方案：合伙人制。

张轩松将投资领域先进的“合伙人”制引入永辉后，立马实现双赢。一线员工把永辉当成事业经营，积极性被大大提高，连服务态度也发生了极大的转变，对永辉而言，在零售业竞争更加激烈、人才流动加速期，这一机制有力留住了人才。

这是永辉真正崛起的开始，永辉超市仍旧秉承着张轩松一以贯之的：平价策略，又是其他超市难以买到的生鲜，又比农贸市场环境好上几倍，所以是广受欢迎，一路风华正茂。

2010年，永辉超市顺利登陆上交所，张轩松身家超50亿。短短十几年，他不仅完成了从搬砖工到企业家的逆袭，也通过员工持股缔造出一批亿万富翁，其前十大股东中有6位股东财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。

插上了资本翅膀的永辉扶摇直上，每年以60-70家的速度在全国开店。3年后，永辉以305.43亿的年营收领衔全国超市业，净利润率是同行的2倍。

敢于“吃螃蟹”，实现零售红海反杀，牵手京东，重新定义新零售

如今，经过十几年酝酿的永辉超市已成为零售领域巨头，到2016年底，其全国门店总数已经达487家，其中新开门店105家，319家可比门店收入高达37.99亿。到2017年，永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首， 据2017年中报显示，公司当期实现净利润超过10亿人民币，同比增长高达57％。

要知道，近几年在电商的冲击、商业地租上涨、人力成本上涨等多重压力下传统零售业并不好过，沃尔玛关闭14家店、麦德龙关闭7家店、国内连锁品牌华润自营门店减少了800多家、曾年销售额超过170亿的新一家也在这场血洗中悲惨倒下。

永辉超市为何在一片惨淡市场中脱颖而出，高歌猛进？为何在水深火热的传统零售领域屡遭幸免？

其实，这一切不仅得益于其坚如磐石的生鲜模式，还得益于创始人张轩松紧跟潮流，敢于“吃螃蟹”，敢于大刀阔斧改革的勇气。

这一次，张轩松将目标聚焦在线上线下相融合的新零售领域。

1、补齐物流短板，牵手京东到家

永辉发挥自身在细分市场领域优势的同时，开创自家线上购物APP，搞起了线上线下联动经营，同时，它还和京东形成战略联盟，京东以43.1亿元入股永辉，持股10%。

将供应链优势与京东的物流配送优势强强联合后，借助大平台流量及技术优势，京东到家为线上用户提供3公里内2小时送达服务，在物流方面京东补齐了永辉超市的短板。

除此之外，永辉超市还将店铺开进了社区，黑标“会员体验店”深的年轻人的欢迎，仅在上海就开了30家，布局速度之快业内罕见。

2、定义新零售，布局超级物种

超级物种是“永辉”对未来超市的探索，它既是超市，又像是菜市场，还是餐厅，更像是一家实体网店。在这里你可以享受由选购都现场烹饪，现场食用一站式服务，如果对产品满意，还可以体验线上选购，3公里内送货到家。

超级物种起初是从2015年推出的鲑鱼工坊演变而来，它是以三文鱼为主线的体验店，曾在开业45天里，创下了1000条整三文鱼的行业销售纪录。在500平米的空间内，除鲑鱼工坊之外，波龙工坊、盒牛工坊、健康生活有机馆等8个特色产物也罗列之中。永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市布局24家超级物种，将彻底打造“超市+餐饮+永辉生活App”的新业态。

自2016年马云在云栖大会上提出：“纯电商时代过去了,未来十年属于新零售”之后，新零售领域暗涛汹涌，阿里巴巴旗下的盒马鲜生、华联旗下的鲸选等已然成为“超级物种”的强劲对手。但在新零售这条路上，张轩松似乎有着捷足先登的底气。

结语

张轩松经过两次暴风打击，一次是刚接手啤酒批发生意孤立无援的时候，另一次是当永辉遇到外资强大对手的时候，但每次历练张轩松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。

他将自己成功归结为八个字：“勤劳，创新，总结，沟通” 。看似通俗简单，但从“三无”人员逆袭到手握估值700亿的企业，这背后多少次打碎牙往肚子里咽只有他最清楚。

如今经历两次血洗的永辉不仅屹立不倒，还逆势成长为中国零售前三强，带着永辉奔跑的张松轩一刻也不给对手喘气的机会，他一次次颠覆行业，变革想法，在零售领域，他一直是猛速奔跑的巨人。