【大网络公司与小网络公司的定位】大公司是讲规矩的，流程出了纰漏，问题很严重，整个机器就运转不起来。举个例子，同样是淘宝，你是做商品展示的，却偏要对支付环节指手画脚;再或者你是做用户研究的，却偏把交互也帮忙做出来了。萝卜不在自己的坑里，结果就是会乱套。

　　人越多的团队、部门越多的公司，越容易因为这个扯皮。

　　而小网络公司更看重效果，你愿意多做些，那就多做些。惹人不高兴了，我开掉不高兴的人就是，你把事赶快做好最重要。

　　我见过很多技术强行参与产品设计，很多产品强行参与运营决策，甚至有前端产品经理兼做 HRD 的团队。只要这事儿做出来了、有效果了，那就是大家认可的。

　　虽然这么操作不可持续，但资源紧缺、时间紧张的情况下，效果一定是最优先的。这也是小团队动作快的原因，同时也是小团队问题暴露得多的原因。就跟用电池一样，用得久有用得久的办法，用得狠有用得狠的办法。

　　用人：大公司看经验、资历，小网络公司更看重聪明、执行力

　　大公司的用人会考虑到很多因素，某个部门的领导一定程度上会有公关或者给部门做品牌的作用(『我们部门老大是 8 年工作经验/搜狗输入法创始人』)，除了本身能在产品经理方面创造的价值，还要考虑是不是能很好地成长、适配未来的岗位，在这个公司有健康的工作状态，甚至对公司够不够忠心。

　　小网络公司则会为了尽快得到收益，只看重这个产品经理立刻能产出什么。是不是能画图?你上!是不是可以写文档?你上!是不是可以跟项目?你上!这时不会太在意刚才提到的那些，也不在意具体的方式合不合理，流程正确不正确。

　　所以这里多说一句，小网络公司的成长其实建立在近饱和的工作状态下，同时也建立在做的事情很杂、很乱、有时还很匪夷所思的基础上。对于内心强大并有充足学习能力的人来说，这是极好的成长途径，但对于尚未有概念的产品新人来说，每天专注在工作量繁重的细枝末节上，未必有精力很好地总结、很好地成长。

　　策略方面，大公司老板定，小网络公司产品经理是有机会参与的。

　　所谓的点子或者主意，肯定都是由老板来出。策略级别的事情是永远不会交给普通产品经理的，至少也需要是产品合伙人。

　　小网络公司里，发声会更容易，更能够『上达天命』，也就更有在老板面前表现、被老板器重的机会。大不了有想法了在公司门口堵老板。你到阿里堵一个马云试试?

　　大公司的产品经理是被塑造的，而小网络公司是可以自塑的。

　　换句话可以说成是：大公司的产品经理必须要填已经挖好的坑，而小网络公司的产品经理，要自己挖想填的坑。

　　大公司里，岗位编制都特别清晰细致，你作为某个角色进去，那很可能就会一直在这个岗位上做下去了，即便是部门换岗，肯定也是雷同的角色。而小网络公司的优势是，有试错的机会，感觉目前的定位不合适，完全可以试着做点别的事情。

　　比如我见到很多朋友在创业期间发现了自己最合理的定位，之后的事业就一帆风顺了，但在大公司这样试错的成本就成倍地增加，公司才不管怎么帮你找到自己定位，公司只关心你现在能不能值你的工资。